Qui a une place autour de la table ? Qui ose la prendre ? Et comment utiliser sa propre influence pour ouvrir la voie à d’autres ? Ces questions sur le pouvoir conjugué au passé, au présent et au futur, ont nourri une conversation initiée par ELLE Luxembourg et Baloise Luxembourg, le 13 octobre dernier aux Jardins d’Anaïs. Des échanges très personnels autour d’invités inspirants, dirigeants d’entreprise et personnalités politiques.
Au cœur de Clausen, à Luxembourg, le restaurant gastronomique accueillait une discussion modérée par Constance Bastiani. L’idée : sortir des discours convenus sur le leadership pour parler de façon plus personnelle et introspective. Quatre intervenants de premier plan se sont prêtés à l’exercice de façon sincère et spontanée : Esther Roman, Group Chief Human Resources Officer pour le Groupe Helvetia Baloise ; Paulette Lenert, conseillère d’État et ex-ministre de la Santé ; Thibaut Machavoine, entrepreneur et fondateur d’iRentit ; Jean-Guibert Mahy, Consul honoraire du Salvador au Grand-Duché et membre organisateur du traditionnel bal de la Croix-Rouge, dont la prochaine édition se tiendra en novembre 2027.
L’association ELLE Luxembourg et Baloise a fait sens tout au long de cette soirée riche et pleine d’authenticité. Les deux groupes partagent en effet des racines communes, et notamment une grande histoire qui s’écrit depuis 80 ans pour le magazine et depuis 1890 pour le groupe d’assurances. Tous deux s’attachent également à comprendre notre époque et ce qui se joue dans la société, par l’analyse et la prospective.
Aucune question n’a été éludée au cours de la soirée ; pas même les plus complexes. Sollicités sur leur vision du pouvoir à l’horizon 2050, tous ont invité leur réflexion à cheminer. À l’instar de Thibaut Machavoine qui a jugé nécessaire « d’éviter d’amener l’IA à décider à la place de l’humain. Je préfère faire venir à la table quelqu’un en qui on a confiance et auquel on croit, qu’on est prêt à faire grandir ».
Cette table-ronde organisée par ELLE Luxembourg et Baloise s’est voulu un moment hors du temps, tant par la qualité des échanges, que par la soirée en elle-même, qui s’est poursuivie autour d’une dégustation de champagnes et d’un cocktail dînatoire, concocté par l’hôte de la rencontre, Annabelle Soutiran. La fondatrice et directrice des Jardins d’Anaïs, productrice dans la région champenoise et sommelière, a distillé ses recommandations pour apprécier pleinement les cépages et assemblages. Et chacun s’est glissé avec bonheur dans la peau d’un œnologue, le temps d’une soirée qui aura, à bien des égards, marqué les esprits.
Le collectif plus fort que la somme des individus
La soirée débute par l’introduction de Constance Bastiani, qui choisit de rappeler l’étymologie latine du mot « pouvoir », qui, littéralement, signifie la « capacité d’agir ». Elle souligne par la même occasion que la société actuelle s’en est considérablement éloignée, à travers, notamment, une conception de celui-ci plus verticale, quand elle n’est pas autoritaire.
Christine Theodorovics, CEO de Baloise Luxembourg, amorce ensuite le propos : « Quand on devient dirigeante, on apprend une chose assez vite : avoir des responsabilités ne veut pas automatiquement dire que l’on a toutes les réponses. Surtout, on comprend que nos décisions ont un impact sur les autres ». Sa conception du leadership a ainsi évolué. « Aujourd’hui je suis convaincue qu’un bon leader, c’est quelqu’un qui s’entoure des bonnes personnes, d’une équipe forte ».
Cela implique également « que l’on crée des leaders de l’avenir et qu’on essaie de les faire grandir. C’est essentiel de savoir construire une bonne équipe, de réunir des personnes qui ont des compétences et opinions différentes ». Christine Theodorovics renchérit sur son idée : « Le collectif doit devenir plus fort que la somme des individus. Les réussites ne doivent pas dépendre d’une seule personne, mais de notre complémentarité et capacité à avancer ensemble. Cela demande aussi de laisser de la place aux autres, de leur faire confiance, de leur donner le droit d’essayer, parfois même de faire autrement ».
Elle note également que « plus on a de responsabilités, plus il peut être difficile de dire : je ne sais pas, je me suis trompé, j’ai besoin d’aide. Il faut être capable de montrer ses doutes, d’écouter et parfois de changer de cap ». D’où l’importance à ses yeux de rester authentique. « Parce qu’on ne peut pas demander à ses équipes d’être transparentes si soi-même on ne l’est pas. On ne peut pas demander de prendre des risques si on n’accorde pas le droit à l’erreur ».
Ainsi, cette notion du collectif essentiel à la pratique du pouvoir a tissé le fil conducteur des échanges de la soirée, articulés en trois temporalités : les racines, le présent et l’héritage.
Il y a le pouvoir que l’on reçoit, celui que l’on conquiert et que l’on exerce, celui auquel on renonce parfois et celui que l’on transmet. Car, si le pouvoir puise sa source dans ce qui nous a construits, notre structure familiale et notre éducation, les réussites et les échecs qui ont jalonné notre parcours, il s’exerce, ensuite, à l’épreuve du réel. Comment prenons-nous des décisions ? Quand faut-il tenir bon, quand faut-il lâcher prise ? Enfin, que souhaitons-nous laisser ? Et à qui avons-nous donné une chance ? « Qui a osé parce qu’un jour, quelqu’un lui a simplement dit : vas-y, j’ai confiance en toi », a considéré
Des parcours singuliers et un rapport introspectif au pouvoir
Aussi loin qu’elle s’en souvienne, Paulette Lenert n’a quant à elle « jamais été attirée par le pouvoir. J’ai grandi dans un univers très masculin, au milieu de frères. Ça parlait beaucoup de politique, mais je restais en retrait, en observation ». La notion même lui renvoyait une image « de combat, de violence verbale, de guerre », quand elle préfère la nuance : « J’ai aimé exercer le pouvoir, pas le conquérir ». Sa boussole pointe surtout vers « le courage moral », le fait de « rester droit dans ses bottes » et de déterminer « jusqu’où va son propre courage » sans pour autant « trahir ses valeurs ». Une interrogation qui l’a souvent taraudée lorsqu’elle était aux responsabilités du ministère de la Santé, sous la précédente législature.
Le rapport à l’autorité d’Esther Roman, lui, s’est forgé au gré de son expérience à travers différents pays Elle a compris au fil du temps que « la façon la plus durable d’engager les gens et conquérir leur cœur, c’est de faire preuve de cohérence et les impliquer ». Passionnée de chant lyrique depuis l’adolescence, soprano au sein de deux chœurs, elle voit le leader comme « un chef d’orchestre et pas la voix la plus haute » de l’ensemble, capable de mettre en musique les partitions composées à plusieurs mains.
Thibaut Machavoine, enfin, pour qui le partage est un leitmotiv dans sa définition du pouvoir, reconnaît ne pas avoir attendu qu’on lui donne la permission d’oser. Issu d’une famille protectrice, dans la France des provinces, il a su convaincre ses proches de le laisser poursuivre ses études à Paris. Depuis, il croit aux vertus de « l’apprentissage par l’essai » : « Si vous tombez, vous vous relevez. Il faut permettre de se tromper ». Et trouver ce savant « mélange entre la confiance et l’envie » qui rend la prise de risques moins effrayante. Jean-Guibert Mahy, qui a débuté sa carrière en banque d’affaires à New York et Londres, a décrit l’envers du décor tel qu’on l’imagine. « Un pouvoir totalement vertical, des charges de travail écrasantes, de jeunes collaborateurs maltraités… ».
Vers un management participatif et humain
Autant d’expériences fondatrices qui, toutes, marquent non seulement un état d’esprit, mais aussi une carrière tout entière. L’idée d’un pouvoir, jusqu’alors vertical qui tend vers un management plus participatif, n’est pas si évidente. Tous les intervenants y ont associé une image parlante. Esther Roman a fait référence à la fusion Helvetia-Baloise, qui a nécessité « transparence et clarté » pour être admise, le secteur des assurances reposant en effet sur « l’acceptation des choses et l’analyse des risques ». Les décisions se doivent donc d’être à la fois « le plus rapides possible », pour la bonne marche du processus, mais également adaptées aux aspirations des collaborateurs. « Il faut s’appuyer sur les gens de terrain qui ont les connaissances ».
« J’ai le sentiment qu’on peut avoir beaucoup d’influence en coulisses », explique Paulette Lenert, Passionné de cyclisme, Jean-Guibert Mahy y voit lui « une leçon de résilience ». Il raconte ses sorties sur les routes de la Moselle, où il se demande jusqu’où il peut aller avant de rentrer à Luxembourg-Ville à la seule force des jambes, sans recourir aux transports. Reste la difficulté de prendre une décision délicate qui touche les personnes avec lesquelles on travaille. « L’écoute, la bienveillance et l’empathie sont fondamentales, même si la décision finale nous appartient », souligne enfin Thibaut Machavoine.
La notion de pouvoir condense ainsi en son sein un paradoxe : est-il nécessairement lié au savoir, et ce d’autant plus à l’ère d’une IA a priori omnisciente ? Et quid de la légitimité de celui qui parle ? À ce sujet, Paulette Lenert rappelle qu’il est essentiel de faire la part des choses et « savoir distinguer une information utile d’une autre totalement inutile. Il faut réussir à naviguer entre de nombreuses contradictions, être curieux et s’intéresser à ceux qui s’opposent […] savoir s’arrêter à un moment, regarder dans une autre direction, écouter d’autres voix ».
Esther Roman cherche le juste équilibre entre déléguer davantage et centraliser certaines décisions. « Je me méfie un peu des entreprises qui pensent qu’il n’existe qu’un seul modèle, souligne-t-elle. Certaines circonstances appellent à déléguer, par exemple en période de stabilité : on peut alors donner plus d’autonomie, et cette liberté stimule souvent la créativité et l’innovation. En période de crise ou de transformation profonde, les équipes ont davantage besoin de clarté pour savoir vers où l’on se dirige. Adapter cet équilibre aux circonstances fonctionne bien, car la meilleure solution est toujours celle que l’on a trouvée collectivement ».
Transmettre et donner une voix aux leaders de demain
Au terme des échanges, chaque participant est invité à donner un conseil à quelqu’un qui hésite à prendre sa place. Avoir un impact sur la vie de quelqu’un passe parfois par le regard que l’on porte sur ses équipes.
Jean-Guibert Mahy évoque le parcours d’une femme qu’il a côtoyée dans sa carrière bancaire. Employée d’une société de services, elle était chargée de l’entretien des bureaux. Repérant en elle un potentiel que personne n’avait encore décelé, le management de la banque et celui de son employeur ont décidé de l’accompagner. Au fil des années, elle est devenue office manager, assumant presque les fonctions d’une secrétaire générale. Une belle illustration de ce que signifie reconnaître un talent au-delà d’un parcours ou d’une fonction, et donner à quelqu’un la chance de le révéler.
Esther Roman s’adresse directement à celles et ceux qui doutent. « N’attendez pas d’être prêt, insiste-t-elle. Demandez-vous plutôt quelle est votre contribution à la conversation. Il y a une différence entre avoir une place à la table et avoir une voix autour de la table ». Enfin, Paulette Lenert invite quant à elle à cesser de se mesurer aux autres. « On peut trouver de l’inspiration chez les autres, mais sans les imiter. Chacun doit trouver sa voie, en gardant le plaisir d’écouter et de rester curieux ».
Le plaisir d’écouter et la curiosité ont indiscutablement régné au sein de l’assistance. Les convives ont eux-mêmes sondé leur propre rapport au pouvoir. Un auditoire visiblement captivé par la qualité et la profondeur des interventions, à écouter les retours enjoués. Signe de l’adhésion suscitée, personne n’a jamais détourné l’attention pour consulter son téléphone.
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