Deux ans plus tard, elle se retrouve au centre d’une opération structurante : la fusion entre Baloise et Helvetia. Pour elle, l’événement s’inscrit dans une continuité. « La transformation m’a accompagnée tout au long de ma carrière. Même ce que l’on pense stable finit toujours par évoluer », observe-t-elle. Dans l’assurance, explique-t-elle, la capacité d’adaptation est une donnée structurelle. La fusion est donc abordée comme une opportunité stratégique, avec des effets différenciés selon les pays, mais un enjeu commun : réussir l’intégration humaine et avec une culture d’entreprise commune.
Communiquer pour stabiliser
Dans un contexte de fusion, Christine Theodorovics identifie rapidement un point de vigilance central : la circulation de l’information. « On ne peut pas sous-communiquer. Quand les collaborateurs n’ont pas de visibilité, ils remplissent les vides eux-mêmes, et c’est toujours plus anxiogène que la réalité », souligne-t-elle. La transparence devient un outil de pilotage à part entière, y compris lorsque les messages sont difficiles à entendre. Si l’impact opérationnel de la fusion varie fortement selon les marchés (plus marqué en Suisse et en Allemagne que dans des pays comme le Luxembourg, l’Italie ou l’Autriche), les répercussions humaines, elles, dépassent les frontières. Changements d’interlocuteurs, nouvelles gouvernances, réorganisation de certaines fonctions : autant d’éléments qui nécessitent un accompagnement constant. Christine Theodorovics le revendique : « Laisser les équipes dans l’incertitude constitue un risque plus important que d’annoncer des décisions inconfortables ».
La culture comme actif stratégique
Au-delà des structures et des synergies, elle place la culture d’entreprise au cœur du projet. Un travail approfondi est mené dès les premières phases de la fusion, à partir de sondages internes réalisés auprès de plusieurs centaines de collaborateurs des deux groupes. Le résultat surprend : un niveau de proximité culturelle rarement observé dans ce type d’opération. « Si les collaborateurs ne se reconnaissent pas dans le projet, aucune stratégie ne fonctionne », rappelle-t-elle. Cette convergence repose sur des valeurs communes : la confiance, la proximité, l’envie d’agir. Des principes que Christine Theodorovics considère comme des leviers de performance, davantage que comme des éléments périphériques. Même dans un groupe désormais de grande ampleur, comptant près de 22 000 collaborateurs, elle insiste sur la nécessité de préserver un fonctionnement lisible, accessible et incarné par les équipes locales. La fusion élargit également le périmètre du groupe à l’échelle européenne. Présent dans plusieurs pays, Helvetia Baloise gagne en taille critique, en diversification des risques et en capacité d’investissement, notamment sur les projets IT ou l’asset management. Cette nouvelle dimension ouvre aussi des perspectives en matière de mobilité interne. « L’international devient un véritable levier d’attractivité, en particulier pour les jeunes talents», observe-t-elle.
Christine Theodorovics, membre du comité exécutif de Baloise avec responsabilité P&L © Tetiana Popyk
Une position singulière dans la gouvernance
Au sein du comité exécutif du groupe, Christine Theodorovics occupe une position encore rare : elle est la seule femme à porter une responsabilité de P&L, et la première à le faire en plus de 160 ans d’histoire des deux maisons. Un fait qu’elle n’a pas immédiatement mesuré, mais qu’elle replace dans une réflexion plus large sur les dynamiques de gouvernance. « Quand on est seule ou à deux, on reste une minorité. À partir d’un tiers, la dynamique change complètement », analyse-t-elle. Ainsi, pour elle, la diversité, qu’elle soit de genre, de nationalités ou de parcours, joue un rôle direct dans la qualité des décisions stratégiques, parce qu’il permet d’identifier plus tôt les angles morts. « Plus les expériences sont différentes, plus on a de chances de voir ce qui nous échappe », résume-t-elle.
Croître sans perdre la proximité
À moyen terme, Christine Theodorovics voit la nouvelle entité s’imposer comme un acteur européen de référence, capable de rivaliser avec les grands groupes tout en conservant un modèle de proximité. Le maintien d’un réseau dense d’agents (Baloise compte 55 agences au Luxembourg, ndlr.), la connaissance fine des marchés locaux et l’attention portée aux clients restent, selon elle, des éléments différenciants dans un secteur de plus en plus digitalisé. La trajectoire qu’elle défend repose sur un équilibre précis : tirer parti de la taille et de l’échelle, sans sacrifier la culture et proximité qui a fait la solidité des deux groupes. « La réussite, ce sera d’avoir grandi sans renoncer à cette proximité humaine qui fait notre différence », conclut-elle.
Cet article a été rédigé en étroite collaboration avec Baloise.
