En amont du programme chargé autour de la Journée internationale des droits des femmes du 8 mars, la Société nationale des chemins de fer luxembourgeois (CFL) a organisé l’« Empow(her)ing Journey Summit » à la Chambre de Commerce luxembourgeoise.
L’objectif, dans les documents remis, est posé sans détour : parler d’égalité au travail à partir de ce qui se pilote, se documente et se corrige. Les dispositifs internes, les conditions de travail, les résistances de culture, et les points où l’on perd encore des profils.
Dans ce cadre, la conférence modérée par Marie-Adélaïde Leclercq-Olhagaray, « Générations Z et Alpha : en finir avec les stéréotypes de genre au travail », a réuni Yves Baden, directeur des ressources humaines des CFL, et Claude Frantzen, directeur RH, finance et administration au CGDIS. Au-delà des stéréotypes, les échanges ont amplement gravité autour d’une mécanique à construire au sein des entreprises pour s’équiper et accompagner l’avancée de l’égalité entre les genres sans se contenter d’un discours. Les spécificités liées aux différences de culturesentre les générations, aussi sources de stéréotypes tenaces, ont également été abordées.
Piloter, traiter, sanctionner : la mécanique côté CFL
Yves Baden part d’un état des lieux chiffré sans appel : aux CFL, les femmes représentent seulement « 16 à 17% » des effectifs. Il parle d’une progression lente, « 1% par an », et indique que, chez les moins de 30 ans, « un tiers des candidatures » seraient féminines. Pour lui, l’enjeu n’est pas simplement de décréter une évolution, mais de l’installer dans le fonctionnement à tous les niveaux : au-delà des actions de communication, déployer un groupe qui pilote et vérifie que « tout le plan est vraiment réalisé », en embarquant les partenaires sociaux, les couches hérarchiques et un réseau pour « entendre et comprendre les choses qu’il faut encore changer ». Il insiste sur un point très concret : pour une salariée confrontée à une situation problématique, le premier besoin est souvent de ne pas être isolée, « l’assurance de savoir qu’elle n’est pas seule ».
Le traitement des situations de harcèlement et de discrimination est ainsi décrit comme un dispositif à part entière. Yves Baden évoque un groupe de contact dédié, qui mène des enquêtes, avec des personnes formées, et des conséquences réelles. Il cite un cas : « pour harcèlement sexuel, on a déjà licencié une personne ». L’égalité se mesure moins à l’existence d’une charte qu’à la capacité d’une organisation à qualifier un fait, instruire, et trancher.
Le sujet des conditions de travail est lui aussi abordé de façon pragmatique.Yves Baden évoque ainsi les « installations sanitaires », sujet certes prosaïque, néanmoins ultra décisif sur le terrain, tout comme les équipements de protection « adaptés à la morphologie du corps » des deux genres. « Ce sont des petites choses, mais elles sont nombreuses (…) L’important, c’est qu’on les fasse ». Le point est ainsi présenté comme une condition d’accès normale à certains métiers, donc un sujet de rétention.
Points de résistances : management intermédiaire, culture, modèles
Quant à la question l’entreprise, Yves Baden évoque une progression au sommet de l’organisation : un passage « de 0 à 1 tiers » de femmes au comité de direction, et « un quart » au top management. Mais il n’hésite pas aussi à pointer du doigts un niveau hiérarchique où l’évolution est plus difficile : « le middle management », où ils se heurtent encore « à du sexisme » et parfois « à un rejet ». L’égalité se joue là, dans les relais, où l’on recrute, où l’on planifie, où l’on évalue, et où l’on fixe une culture d’équipe.
Claude Frantzen décrit la même question côté CGDIS, mais dans une culture de métier différente. Il évoque ainsi une transformation qui doit se faire « en douceur et en étapes », tout en posant des limites immédiates : « il y a certaines lignes rouges » et « une fois franchie, on doit être actif tout de suite et avec tous les moyens qu’on a ». Il insiste aussi sur un enjeu de transmission : si l’on ne change pas « le comportement de ceux qui forment les nouvelles générations, plus ouvertes et plus communicantes », les dispositifs ne protègent pas ces nouvelles recrues au quotidien.
Sur la question des « modèles », Claude Frantzen décrit ainsi une progression hiérarchique très cadrée par l’opérationnel. Il rappelle que l’accès aux responsabilités suppose des années et des étapes de commandement. Dans ce cadre, il annonce deux faits : « très prochainement », une femme prendra la responsabilité du plus grand centre (à Luxembourg), et une femme a été identifiée pour le management d’une zone. Il formule l’enjeu : « on est en train de créer (…) des modèles ». Ce point est traité comme un levier de projection : rendre visible une trajectoire possible dans un environnement historiquement très masculin.
Garder le cap : du marketing aux outils
Enfin, une question du public ramène la discussion à la rétention : « deux fois plus de démissions de femmes que d’hommes ». Claude Frantzen situe le décrochage pendant le stage, « deux ans en formation », et illustre avec une cohorte : huit femmes recrutées quatre ans plus tôt pour 45 hommes, puis une seule femme assermentée lors de la dernière cérémonie, sur 35 assermentés. Il annonce une modification de l’organisation du stage : rotation actuelle « tous les deux mois », puis, à terme, stabilisation après un an, avec un centre de rattachement, « une communauté », et une formation « plus bienveillante ».
Ce point rejoint un autre sujet abordé dans la conférence : l’écart entre ce que l’organisation est, et l’image qu’elle projette. Frantzen parle de la nécessité de « construire une nouvelle image » du métier et évoque la nouvelle campagne de communication où les vieux clichés sont balayés. Yves Baden évoque, côté CFL, une campagne de recrutement qui a « bousculé » en interne, sans changer de ligne : « nous n’avons pas perdu le cap ». Autrement dit : attirer ne se joue pas uniquement sur le marketing, mais une promesse de recrutement ne tient que si l’organisation suit derrière: formation, encadrement, conditions de travail, sanctions.
Au terme de l’échange, les leviers cités sont divers : pilotage, diversité des dispositifs de traitement, accompagnement sur la durée, adaptation des conditions matérielles, organisation de la formation. Côté CFL, un groupe de suivi, un réseau, et un « groupe de contact » qui enquête et peut aller jusqu’au licenciement. Côté CGDIS, des « lignes rouges » posées, la création de modèles opérationnels, et une refonte annoncée du stage, là où les départs sont observés. Marie-Adélaïde Leclercq-Olhagaray referme la session sur un point de méthode : « Gardez le cap. » Elle insiste sur ce qui conditionne le passage à l’échelle : « l’autonomie (…) des équipes de management », le fait de « toujours les accompagner », et de «systématiser l’approche ».
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