Quand Christina Scheppelmann prend la direction de La Monnaie en juillet 2025, elle arrive dans une institution parmi les plus observées du paysage lyrique européen. Une maison chargée d’histoire, dotée d’un public fidèle, d’un orchestre réputé et d’une identité artistique forte. Elle, pourtant, refuse immédiatement la posture du grand chef venu imposer sa marque.
« Il faut observer surtout quand on change de théâtre. Il faut observer la culture, la communauté, le public, les collègues. Il faut comprendre l’histoire du théâtre ». Depuis près de quarante ans, l’Allemande passée par Barcelone, Washington ou San Francisco avance avec la même méthode : observer avant d’agir. Comprendre le fonctionnement d’une maison avant de vouloir la transformer. « On ne peut pas venir pour appliquer ce que l’on connaît dans un autre endroit. Ce n’est pas la même culture, la même langue, les mêmes personnes ». Arrivée à Bruxelles plusieurs mois avant sa prise de fonction officielle, elle passe du temps avec les équipes, observe les répétitions, étudie l’histoire du théâtre, pour prendre la mesure de l’institution avant d’ajouter sa patte à la direction artistique.
Observer avant d’imposer
Dans son discours, le mot qui revient le plus n’est ni « vision », ni même « création » ; « excellence » encore moins. Non, Christina Scheppelmann parle de « responsabilité ». Responsabilité vis-à-vis des équipes, du public, de l’argent investi dans la culture. « Ce n’est pas mon argent. Il vient des subventions, des mécènes à l’instar de Rolex, des tickets achetés par le public. Il faut le gérer avec responsabilité », répète-t-elle encore.
Cette approche très concrète tranche avec une certaine mythologie romantique de l’opéra. Christina Scheppelmann parle comme une dirigeante opérationnelle, autant que comme une femme de culture. Elle évoque aussi facilement les budgets que les répétitions, les ateliers techniques que les chanteurs. « Aux gardes de sécurité comme au président du conseil d’administration, je dis bonjour de la même manière ».
Cette attention au collectif nourrit aussi sa conception de l’autorité. « L’autorité, ce n’est pas être autoritaire. Ça ne marche pas ». Elle préfère parler d’observation ; de respect encore. D’intervention rapide quand une situation commence à se tendre. « Un problème, c’est une situation managériale qu’on n’a pas gérée à temps ».
Lorsqu’elle arrive à Bruxelles, pas question non plus de débarquer avec une équipe entière venue d’ailleurs. « Tout le monde qui est là connaît l’institution. Pourquoi changer ? » Une position qui dit aussi quelque chose de sa manière de travailler : partir de l’existant plutôt que faire table rase.
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Refuser un opéra-musée
Quand on l’écoute, l’opéra ne doit surtout pas devenir un lieu de conservation nostalgique. Christina Scheppelmann défend le répertoire classique, mais refuse qu’il écrase tout le reste. « Je suis fatiguée des personnes qui cherchent seulement Traviata ou Aïda ». Elle rappelle d’ailleurs que les œuvres aujourd’hui sacralisées furent, elles aussi, des créations contemporaines.
« La Traviata, à l’époque, était une première mondiale. C’était contemporain. Et d’ailleurs, elle n’a pas du tout connu le succès immédiatement ; il a fallu du temps, de la répétition ».
Cette conviction explique l’importance accordée aux nouvelles productions à La Monnaie, notamment Medusa, une création récente et audacieuse, et, surtout, une première mondiale, a rencontré un succès immédiat. « C’était sold out avant la première. Les gens cherchaient encore des tickets et il n’y en avait plus ». Pour elle, le public est souvent plus curieux que les institutions ne l’imaginent. « Si on ne répète jamais les œuvres contemporaines, elles ne peuvent pas rentrer dans le répertoire. Faire une production une fois et la jeter, ce n’est pas raisonnable. Culturellement et financièrement ».
Elle défend aussi une programmation pensée à partir de l’histoire propre du théâtre. Avant d’élaborer une saison, elle étudie ce qui a été joué – ou oublié – à Bruxelles. Roméo et Juliette n’avait plus été présenté en version scénique depuis 1956 à La Monnaie. Billy Budd n’y avait jamais été monté. « Il faut aussi servir le public avec des choses qui ne sont pas passées dans ce théâtre ».
L’opéra comme expérience émotionnelle
L’opéra, dans sa vision, reste avant tout un espace où l’on vient éprouver des émotions collectives. Elle parle longuement de catharsis, de tragédie grecque, du rôle des mythes dans la compréhension des comportements humains. « Les mythes sont seulement des descriptions des conditions humaines. C’est pour ça qu’ils restent valides aujourd’hui ».
Le succès de Medusa, centré sur les violences faites aux femmes, lui apparaît ainsi moins comme un phénomène militant que comme la preuve que certaines histoires continuent de traverser les époques. « La victime qui devient accusée, ça existe depuis le commencement de l’humanité », déplore-t-elle avant d’insister sur la nécessité de nommer les choses pour faire avancer le débat.
Elle refuse pourtant tout discours théorique ou surplombant sur l’art. Pour elle, l’opéra agit d’abord physiquement. « Avec la musique, on manipule l’émotion » Le cinéma, rappelle-t-elle, a d’ailleurs largement hérité de cette mécanique émotionnelle née dans l’opéra et le théâtre antique. « Si on fait penser un peu les gens, on a fait quelque chose de bien. Si on a donné des émotions et fait émerger une réflexion, on a fait quelque chose de très utile ».
Exigence, travail et prise de risque
Cette absence de nostalgie se retrouve aussi dans son regard sur les artistes. Christina Scheppelmann défend une génération de chanteurs plus préparés, plus complets, plus exigeants techniquement. « Aujourd’hui, une belle voix ne suffit plus ». Elle valorise également la prise de risque dans les distributions, refusant le principe des artistes enfermés dans les mêmes rôles. « C’est beaucoup plus intéressant d’imaginer qu’un chanteur pourrait faire autre chose que ce qu’il chante déjà partout ».
Même approche avec les jeunes publics. Pas question, selon elle, d’infantiliser les spectateurs adolescents sous prétexte de les attirer à l’opéra. « Les jeunes ne sont pas stupides » statue-t-elle. Elle défend des tarifs accessibles, des programmes pédagogiques, des invitations aux répétitions générales, mais refuse de simplifier artificiellement les œuvres. « Il ne faut pas essayer trop fort de prétendre que l’opéra est “cool”. C’est différent. Et ça peut être enthousiasmant comme ça ».
Au fil de l’entretien apparaît également une personnalité très peu sensible aux discours symboliques. Lorsqu’on lui rappelle qu’elle est la première femme à diriger La Monnaie, elle balaie immédiatement le sujet. « Je suis professionnelle, je fais mon travail ». Elle rejette également les quotas, qu’elle juge « contre-productifs », préférant défendre la compétence, le travail et l’expérience comme seuls leviers de légitimité.
Cette culture de l’effort traverse l’ensemble de son discours. Elle parle avec une franchise presque abrupte du rapport au travail, des jeunes générations ou de l’illusion d’un succès immédiat entretenu par les réseaux sociaux. « Rien ne vient de rien ». Derrière cette rigueur se cache aussi une véritable confiance dans la capacité du public à être surpris. Elle évoque avec enthousiasme le récital du ténor américain Josh Stewart, encore peu connu, accueilli par une ovation à Bruxelles. « Le public bruxellois réagit à la qualité et à la connexion avec la scène. Ça, je trouve ça beaucoup plus beau que le culte des noms ».
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